Muutoksen läpiviemisen taito, transformaation toteuttaminen, strategian muuttaminen teoiksi ja tuloksiksi – nämä ovat kovaa valuuttaa kun arvioidaan johtajan tai johtoryhmän tärkeintä osaamista. Tulevaisuus voidaan rakentaa vaan toteuttamalla transformaatio vanhan ja uudistetun välillä taitavasti.Tähän tarvitaan ymmärrys siitä, mitkä ovat muutoksen johtamisen kriittiset vaiheet. Ne joita ei voi ohittaa jos haluaa lopussa paistatella kehuissa ja kuunnella ihmettelyä siitä, miten kaikki lähtivätkin mukaan tähän uuteen juttuun.
Ja kuten niin monella elämän osa-alueella, lopputulokselle ratkaisevia ovat alkuvaiheen perusjutut. Golfsvingissä on ainakin 35 todella tärkeää asiaa ja ne kaikki tuntuvat kiusallisesti vaikuttavan toisiinsa. Mutta miksi pro haluaa aina hioa ja korjata alkuasentoa? Taitaa olla niin, että kaikissa taitolajeissa loppu riippuu alusta. Loppusvingin aikana ei pysty enää korjaamaan heti alussa väärälle radalle lähteneitä raajoja ja ruumiinosia.
Muutoksen johtamisessa monta kriittistä vaihetta tapahtuu ennen kuin mikään on oikeasti muuttunut. Ennen kuin uusi toimintamalli on edes tiedossa, ennen kuin järjestelmän toimittaja on valittu, ennen kuin tulevasta muutoksesta on edes alettu viestiä. Ennen kuin maila on edes irronnut maasta ja lähtenyt back swingiin. Yksi muutosjohtamisen kriittinen kohta on muutoksen määrittely.
Mietitään etukäteen muutoksen tavoitteet ja kohderyhmät
Kaikki lähtee aina tavoitteesta. Muutoksen toteutumista arvioidaan sitä vastaan, mitä muutoksella on alun perin tavoiteltu. Tavoitteet ovat yleensä lopputulostavoitteita kuten kustannusrakenteen muutos, säästetyt työtunnit, korkeampi asiakastyytyväisyys tai myynnin lisäeurot. Nämä tavoitteet voidaan saavuttaa vaan jos muutos – vaikkapa uusi asiointikanava tai turhasta tekemisestä luopuminen – saadaan täydellä laajuudella käyttöön.
Kun muutoksen tavoitteet ovat tiedossa, kannattaa miettiä ketkä kaikki voivat vaikuttaa niiden saavuttamiseen – joko positiivisesti tai jarruttavasti. Kaikki muutoksen kohderyhmät on hyvä huomioida muutoksen läpiviennin suunnittelussa ja viestinnässä. Vaikuttajaryhmistä saadaan piirrettyä mielenkiintoinen matriisi, jonka avulla äkätään että luottamusmiehet, asiantuntijagurut tai työntekijöiden kotijoukot kannattaa sitouttaa ajoissa muutokseen.
Tarvitaan tekemisen, ajattelun ja johtamisen muutos
Tavoite on siis lopputulema, joka toteutuu vaan jos toiminta muuttuu. Muutosta pääsee johtamaan vasta kun on hahmottanut, millainen tekemisen muutos tarvitaan eri kohderyhmissä. Tekemisen muutos taas edellyttää ajattelun muutosta.
Ajatteluun vaikutetaan viestinnällä ja erityisesti vuorovaikutuksella. Hyvä viestijä tietää, mitä porukka ajattelee asiasta nyt. Nykyiseen toimintatapaan liittyy usein uskomuksia kuten ”asiakkaat vaativat henkilökohtaisen yhteydenoton näissä asioissa”. Voi olla että tämä on joskus pitänyt paikkansa tai voi olla että tämä työvaihe on meistä itsestämme mukavin ja miellyttävin. Tai sitten voi olla, että asiakkailla sen enempää kuin meillä itselläkään ei ole vielä tietoa paremmasta, joten tarraamme nykyiseen.
Tämän hetken ajattelun ymmärtäminen säästää aikaa ja vaivaa. Yllätykset voi välttää keskustelemalla – ottamalla asiakkaat ja eri työntekijäryhmät ajoissa mukaan muutoksen suunnitteluun. Paremmin kuin johtaja muutosta argumentoivat usein asiakkaat tai kollegat. Etsi heidät ja valjasta muutosta vauhdittamaan yhdessä kanssasi.
Ja vielä lopuksi: Tekeminen muuttuu vain jos johtaminen muuttuu. Uusi ajattelu ja uusi tekeminen syntyvät vaan uudenlaisen esimiestyön tukemana. Johtamisen valokeila täytyy kääntää uuteen toimintatapaan. Esimiesten pitää olla iholla ja nähdä, onko muutos tapahtumassa vai ei. Muutoksen vahvistaminen palautteen ja sparraamisen avulla, muutoksen hyötyjen kertaaminen ja onnistumisten jakaminen kaikkien kanssa auttavat varmistamaan, että kaikki ovat mukana muutoksessa.
Kristiina Uurasmaa
